Agradecimento aos dirigentes

Finalizamos esta série de artigos com um texto dedicado aos dirigentes dos clubes de basquetebol.

António Maceiras faz uma homenagem a todos aqueles que se dedicam voluntariamente a tornar possível a existência do basquetebol. Os textos do autor podem ser encontrados em BasketMe (Www.Basketme.com).

Há algum tempo partilhava uma refeição com um destacado presidente de um clube da ACB e manifestava a minha admiração por todos aqueles que se dedicam à actividade de dirigente. Tive a sorte de trabalhar como executivo em clubes durante 16 anos, o que também me permitiu comprovar a dureza desta profissão. Ainda que, no meu caso, se tratava de ganhar a vida como profissional, houve ocasiões em que a tensão e as preocupações associadas à função fazia-me duvidar que valesse a pena dedicar-me a ela. Assim, imaginem o que isso significa quando nos dedicamos a este trabalho sem receber qualquer remuneração em troca.

Os dirigentes passam por dificuldades para aprender o seu “ofício”. Enquanto os jogadores têm técnicos que os ajudam, os treinadores têm as suas escolas, clinics e outras actividades onde se formar, e inclusive os árbitros têm os seus cursos e companheiros mais velhos que os ajudam, os dirigentes não têm essa possibilidade. Normalmente iniciam-se na função numa posição alta na hierarquia, não tendo quem os possa acompanhar ou guiar na sua aprendizagem. No melhor dos casos, coincidem na estrutura com outro dirigente mais experiente, com quem poderão aprender, da melhor forma que conseguirem, a tomar as opções necessárias à sua função.

Existe outro handicap que costuma afectar os dirigentes: a via pela qual, normalmente, chegam aos seus cargos é a sua experiência no mundo empresarial, em muitos casos plena de sucessos. Alguns têm a tentação de imitar, ponto por ponto, os preceitos que os fizeram triunfar na sua carreira profissional. Mas se não se dão conta das peculiaridades do “negócio do desporto” (como comentei nos artigos anteriores) têm maiores probabilidade de fracassar. Dou-vos este exemplo, em que empresa convencional um empregado (neste caso um jogador) pode cobrar muitíssimo mais que os seus superiores hierárquicos (treinador e executivo)?

Sempre disse que a responsabilidade de um bom executivo é tentar ajudar os seus dirigentes a serem melhores. A experiência e os conhecimentos de quem se dedica, profissionalmente, a este ofício, devem estar ao serviço de melhorar o trabalho de quem se dedica voluntariamente. Não consiste em ensinar, mas em fornecer pontos de vista e vivências que enriqueçam a sua bagagem. No final das contas, trata-se de uma auto-ajuda, pois melhores dirigentes melhoram a organização e as condições de trabalho existentes.

Quero fazer uma reflexão sobre o que significa um dirigente dedicar-se a esta actividade:

-Dedica tempo, retirando-o à sua família e à sua profissão.

-Custa-lhe dinheiro, em alguns casos directamente, outros por não ter tanta disponibilidade para a sua profissão.

-Significa acumular a gestão de uma série de problemas que não tinha antes de ser dirigente.

-Supõe viver em tensão pelos resultados e pela situação financeira do clube.

-Tem que suportar críticas públicas, seja da massa associativa, seja dos meios de comunicação.

-Os momentos de êxito são efémeros, embora as preocupações sejam constantes.

-Arrisca o seu património pessoal, conforme evolua a situação do seu clube.

Creio de que todos estarão de acordo com o facto de não haver muitas razões para que alguém deseje ser dirigente. A única razão que encontro é o reconhecimento social que obtém do seu trabalho e da sua dedicação. É por isso que decidi fazer este pequeno gesto na sua direcção. A todos aqueles que têm cargos não remunerados, tanto em clubes profissionais como amadores, em federações ou outros organismos, expresso o meu agradecimento e a minha admiração pelo labor e dedicação dispensados. Espero que essa coragem possa durar por muitos anos!

E, pelo caminho, aproveito também para expressar a minha gratidão àqueles que foram os meus presidentes: Salvador Alemany, Emili Creus, Josep M. Bartomeu, Enric Ametller e Josep Amat. Também a todos que fizeram parte dos conselhos directivos e com quem, sem nenhuma excepção, tenho a sorte de manter relações de amizade. Não sei o quanto isto lhes pode compensar pelos sofrimentos do passado, mas que lhes conste o agradecimento por quanto me ensinaram, pela amizade e pelo apoio que me deram.

traduzido por Luís Filipe Cristóvão

Plantel e Equipa

No artigo de hoje, olhamos para a composição dos plantéis profissionais das equipas de Basquetebol.

António Maceiras parte da análise da utilização de jogadores nos Play-off para uma sugestão de composição de plantel. Este e outros artigos do autor poderão ser encontrados em BasketMe (www.basketme.com)

Este é um dos típicos debates de pré-temporada: o potencial dos plantéis. Enquanto não existem resultados suficientes para analisar, os que seguem o basquetebol dedicam-se a especular sobre que clube construiu o melhor e o pior plantel, baseando-se em critérios muito diversos. Estas são as minhas opiniões sobre esse assunto, não visando criar uma cátedra sobre o tema.

Costuma tomar-se como ponto de valorização de um plantel a sua profundidade. Mas creio que será importante estarmos realmente conscientes do que é essa “profundidade”. Tomo em consideração um estudo das estatísticas do Play-off da ACB da época passada:

-Os jogadores nº 12 das oito equipas participantes beneficiaram de um total de 3 minutos de jogo (a uma média de 0:01 minuto por jogador em cada partida).

-Os jogadores nº11 de cada equipa jogaram um total de 58 minutos (a uma média de 2:10 minutos por jogador em cada partida).

-Os jogadores nº10 repartiram entre si um total de 256 minutos (a uma média de 7:53 minutos por jogador e partida).

-Os jogadores nº9 de cada equipa jogaram um total de 289 minutos (a uma média de 8:51 minutos por jogador e partida).

É a partir do jogador nº8 de cada equipa que se começam a encontrar médias superiores a 10 minutos por jogador. Em encontros decisivos, é realmente difícil para um treinador utilizar mais de oito ou nove jogadores. E ainda que se veja como benéfica a presença de um grande número de opções, para os treinadores isso é um problema maior do que a falta de efectivos, já que às dificuldades operativas se juntam os problemas de atitude originados pelo papel secundário que lhes foi reservado. Em plantéis numerosos é mais fácil encontrar jogadores descontentes com a sua participação, ou casos de atletas que não conseguem desenvolver o seu jogo sem a continuidade e a confiança suficiente.

Poder-se-ia argumentar que as lesões podem afectar enormemente quem tem um plantel curto. É certo que sim, mas sempre achei que se deve começar com um plantel equilibrado, em lugar de começar com um plantel cheio de desequilíbrios e aguardar que sejam as lesões a resolver o problema. Todas as temporadas assistimos a casos de equipas com plantéis abundantes que precisam de uma onda de lesões para que o seu jogo se torne mais coeso, dado o número reduzido de jogadores utilizados. Não creio que seja uma casualidade, como se depreende do que venho demonstrando.

O que entendo, então, que seja uma medida real do potencial de uma equipa? Diria que vários factores. Em primeiro lugar, a qualidade do cinco inicial. Normalmente a equipa campeã costuma ser aquela que dispõe de um cinco titular mais forte e, em casos de potencial semelhante, aquela equipa que dispõe de mais jogadores decisivos. Normalmente, estes jogadores jogam cerca de 60% do tempo de jogo da equipa e o seu impacto na produtividade é ainda maior. Mais do que tudo, serão esses jogadores que serão chamados a intervir nos momentos decisivos das partidas.

Seguem-se os três homens da primeira rotação, um por linha (base, extremo, poste). Da maior qualidade que estes homens apresentem, dentro da condicionante de aceitarem o seu papel, depende o equilíbrio da equipa. Em alguns casos, estes atletas estão a um pequeno passo de garantir uma posição no cinco titular, logo a sua importância é enorme.

Depois virá a rotação secundária, os jogadores 9 e 10, os quais terão um protagonismo muito inferior e que só serão chamados a assumir responsabilidades maiores em casos de lesões ou de faltas.

O plantel completa-se com os jogadores 11 e 12, que idealmente seriam jogadores que treinam e trabalham com empenho e motivação diariamente, preparados para aproveitar a sua oportunidade com toda a ilusão que o momento lhes permite. O tipo de jogador que encaixa nesta definição são jovens com possibilidades de projecção futura.

Quero finalizar expressando uma ideia sobre a qual a minha opinião é determinada: fazer plantéis é uma arte e não tem nada a ver com “juntar jogadores”. Reunir indiscriminadamente jogadores, ainda que estes possam ter muito talento, não tem nada a ver com criar uma grande equipa. Mais, grande parte das vezes, acumular muito talento é sinónimo de desastre. Encontrar a complementaridade das várias peças, a sua disposição para aceitar o papel para o qual foram contratadas, assim como o equilíbrio entre talento e força, jogo interior e exterior, ambição e sacrifício, requer uma habilidade e uma experiência à qual faria falta um livro inteiro para a explicar.

traduzido por Luís Filipe Cristóvão

Formação e Elite (2)

António Maceiras continua a analisar a formação de jogadores profissionais, assinalando os problemas que enfrentam os jovens após chegarem ao escalão principal.

O Planeta Basket tem-se esforçado para pensar criticamente o futuro do basquetebol nacional. Os textos de António Maceiras são, na nossa opinião, um importante contributo para que se pense sobre o tema. O autor escreve regularmente no site BasketMe (www.basketme.com).

O salto para o profissionalismo

Disse anteriormente que considero bom o processo de formação basquetebolística espanhol. Ainda assim, há um ponto frágil nessa cadeia: a transição do jogador de formação para profissional. Tradicionalmente sempre tivemos jogadores prometedores em iniciados, cadetes e juniores que não conseguiram saltar o muro que os separava do profissionalismo. Nos últimos anos, umas gerações de atletas extraordinários conseguiram inverter essa tendência. Sem dúvida que terá sido importante que se tenham cruzado com treinadores com vocação para os ajudar, como é o caso exemplar de Aito Garcia Reneses, no Joventut Badalona. Porque, na verdade, também temos assistido a casos de talentos de nível internacional que precisaram de mudar de ares para demonstrar as suas qualidades. E nos piores casos, ficaremos sempre com a dúvida de onde poderiam ter chegado os que apontavam para o sucesso e ficaram pelo caminho.

Em qualquer caso, um jogador tem uma fase muito complicada na sua evolução entre os 18 e os 23 anos. Citarei alguns dos problemas que terá que enfrentar:

-Passar de jogar por divertimento a jogar para ganhar a vida.

-Momento de apostar numa carreira académica ou na dedicação total a uma carreira no Basquetebol.

-Passar de jogar com rapazes da sua geração para passar a jogar com atletas até 20 anos mais velhos, com todas as implicações (a nível de salário, popularidade, posição social) que estão adjacentes.

-Passar de ser a estrela da equipa para ser o último recurso.

-Passar de ganhar uma bolsa a ter um salário muito superior ao normal nos jovens da sua idade.

-Passar do anonimato à praça pública, tanto na esfera privada como na repercussão das suas exibições.

-Passar de treinar e jogar para aprender a fazê-lo para ganhar.

-Passar de um treinador com paciência a um que está pressionado pelos resultados.

Tudo isto numa idade em que um indivíduo está ainda a terminar de moldar a sua personalidade. Configura-se, assim, um panorama que deve ser tratado com todo o cuidado, de forma a contornar todas estas “ameaças”.

A importância de uma boa estrutura de formação

A pressão existente no basquetebol profissional torna necessário o aparecimento de treinadores ousados que dêem oportunidades às jovens promessas. Não se trata só de resultados. Pensemos que, por cada jovem que entra em campo, um atleta mais velho que está a tentar ganhar a vida fica de fora. Conceder uma oportunidade a um jovem pode criar problemas no equilíbrio da equipa. Para mais, no caso da aposta não ter o retorno esperado, é certo que o técnico terá que ouvir “mas o que lhe terá passado pela cabeça para pôr um miúdo a jogar?”

O alto nível da ACB torna tudo isto ainda mais complicado. Não só pela qualidade desportiva dos adversários, como pelas consequências estruturais e financeiras que os resultados têm a este nível. Não é uma competição como as Ligas dos Balcãs ou do Báltico, onde os clubes se podem permitir a vários anos de transição.

Com a ideia de mitigar estes problemas latentes, criou-se, há alguns anos, o circuito de sub-20. O objectivo era dar minutos de competição a atletas situados neste arco entre os 18 e os 22 anos. No meu entender, falhou o seu propósito já que os jogadores com maior potencial acabam integrados na dinâmica das suas equipas e não participam nestas concentrações. Para além disso, o formato em que se disputa (três jogos consecutivos com plantéis heterogéneos formados pouco antes da data marcada), também não permite uma experiência importante para os que nela participam.

Há um ponto do qual a ACB deve tomar consciência: a maioria das promessas concentram-se num número reduzido de clubes. Muitos deles estão “tapados”, sem se poder mostrar na primeira equipa dos seus clubes, esquecidos em equipas B ou em empréstimos a clubes que também não lhes permitem melhorias eficazes. Encontrar uma fórmula que possa desbloquear esta situação, parece-me o mais crucial na formação de jogadores de elite. Uma fórmula que possa também compensar os clubes que os formaram.

Falta-me olhar para as divisões que estão abaixo da ACB. Neste momento, creio que não colaboram eficazmente para a formação de jogadores de elite. É necessário encontrar fórmulas que permitam a inclusão de jovens promessas do nosso basquetebol nessas competições. Tal como na ACB se chegou a um acordo para que os contingentes incluam os jovens, também na Federação se deverá fazer o mesmo. Provavelmente chegou o momento de analisar se, de facto, três ligas profissionais fazem sentido ou se se deverá progredir para um modelo em que a formação seja mais influente.

Acabo por reconhecer a dificuldade de encontrar soluções para os problemas que menciono neste artigo. Admito que é muito mais fácil enumerar as deficiências do que encontrar-lhes os remédios. Mas se não nos questionarmos sobre as falhas do sistema, nunca poderemos encontrar formas de o melhorar.

traduzido por Luís Filipe Cristóvão

Formação e Elite (1)

Uma das mais difíceis tarefas do basquetebol profissional é formar jogadores que renovem as equipas.

Neste artigo, António Maceiras assume uma posição sobre a formação de atletas que visa criar a discussão sobre aquilo que tem vindo a ser feito em Espanha. Mais artigos deste autor poderão ser encontrados em BasketMe (www.basketme.com)

Em algumas ocasiões discuti com quem tem a ideia de que as Sociedades Desportivas (SAD), na sua condição de empresas dedicadas ao basquetebol profissional, não devem preocupar-se com a formação de jogadores. Mantenho que é uma irresponsabilidade deixar nas mãos de outros algo tão crítico para a continuidade do sistema como é o lançamento de novos valores que renovem o espectáculo. Para mais, acredito que a identificação dos adeptos (que não são meros espectadores), requer a presença de uma percentagem mínima de jogadores criados nos nossos escalões de formação. Não podemos ignorar o facto de que o basquetebol europeu se move pela representatividade de equipas em relação ao seu meio (cidade, região, país, etc) e pelo drama/euforia que provocam os resultados. Se, no lugar de adeptos (ou sócios, ou admiradores, ou como queiram chamar-lhes) falássemos de meros espectadores, não nos preocuparia esse aspecto. Mas nesse caso o critério da assistência basear-se-ia na qualidade, mais do que na filiação, e provavelmente iriam preferir assistir a jogos da NBA, em lugar de assistir aos das nossas equipas.

Quero partir de um conceito: creio que em Espanha temos um bom nível de formação de jogadores. Considerando o volume demográfico, as características étnicas e a cultura desportiva do país, o nível que o nosso basquetebol atingiu é notável. De qualquer maneira, existem certos pontos que eu gostaria de comentar neste artigo.

O recrutamento

Provavelmente, aquilo que eu vou dizer vai cair como um balde de água fria sobre a cabeça de alguns treinadores de formação, mas acredito que o recrutamento é o momento mais determinante de toda a sua actividade. É certo que o trabalho que se fará, uma vez integrados os jogadores, será muito importante, como é certo que uma torpe gestão do talento pode provocar que elementos com potencial fiquem pelo caminho. A verdade é que não conheço nenhum treinador capaz de ensinar os seus jogadores a crescer ou a inventar-lhes qualidades inatas. Portanto, e neste ponto eu estou seguro da minha opinião, aqueles que quiserem considerar-se como treinadores de formação deverão envolver-se plenamente na busca de elementos com máximo potencial e assegurar que nenhum dos que tem condições para triunfar não jogue por não ter tido oportunidade para tal.

Os clubes da ACB com tradição na formação demonstraram uma alta percentagem de sucesso na localização dos futuros craques, primeiro no território espanhol e, actualmente, por todo o mundo. Creio que neste âmbito a Federação Espanhola tem um desafio importante, em conjunto com as suas parceiras regionais: assegurar que os jovens com condições para este desporto e que estejam fora da órbita da ACB tenham a possibilidade de beneficiar de formação basquetebolística de alto nível. As “Operações Altura” são uma boa ferramenta, mas por vezes faz falta peneirar melhor o terreno para assegurar esse objectivo.

Apostar

Como diz o ditado, quem tudo quer, tudo perde. Conseguir formar um jogador desde as camadas jovens até à ACB é muito difícil. Mas conseguir que vários miúdos da mesma geração o consigam, é quase impossível. Deve-se apostar naquele que reúna o maior potencial e acompanhá-lo até ao final, sempre que demonstre a atitude correcta. Será necessário que a configuração do plantel se faça em função desse objectivo, sacrificando, se for preciso, alguma das peças secundárias. Se vemos que um jogador com possibilidades está a ficar pelo caminho, o melhor é sermos honestos connosco próprios e deixá-lo sair. Se actuarmos com medo de nos enganarmos com alguém, não acertaremos em ninguém.

Sempre admirei a forma como Miquel Nolis (a minha referência histórica na formação) compunha os seus plantéis, evitando a sobreposição de elementos que poderiam “prejudicar-se” entre si. Creio que é uma ideia que devia ser amplamente respeitada.

O que expresso neste ponto pode parecer impopular ou pouco social, mas é preciso ter em conta que estou a falar de formação de elite. Chegados aqui, as equipas não são associações de beneficência, mas sim centros para formação de jogadores. A equipa tem que estar ao serviço dos atletas com possibilidade de projecção, e não o contrário.

traduzido por Luís Filipe Cristóvão

A missão da estrutura

O primeiro texto trata da Visão, Missão e Valores, questões que devem ser definidas no seio das equipas.

António Maceiras publica regularmente textos de opinião no site BasketMe (www.basketme.com).

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Pretendo neste texto explicar a importância daquilo a que chamamos Estrutura. Outros chamam-lhe Gestão, Administração, Staff ou, como os americanos, Front Office. Refiro-me ao pessoal não desportivo (nem treinadores, nem jogadores) que tornam possível que um clube funcione. No fundo, quem determina como o clube é e como funciona.

Um título que pretendesse indicar ao pormenor o teor deste texto seria “A Estrutura ao serviço da visão, da missão e dos valores de um clube”. Como não se trata aqui de uma conferência académica, decidi abreviá-lo, mas começarei, ainda assim, pelo princípio.

Qualquer organização que se preze deve analisar o sentido da sua existência, analisar o seu presente e planificar o seu futuro. É a isso que se chama definir a visão, a missão e os valores da organização. Para melhor explicar a quem não está familiarizado com o assunto, no âmbito dos clubes, poderíamos defini-lo da seguinte maneira:

Visão: aquilo que o clube é em si mesmo, o que representa, como é visto, enfim, o sentido da sua existência. Neste ponto poderíamos admitir variadas concepções do termo, mas a que não me parece discutível é o facto de que um clube profissional existe porque tem, atrás de si, uma comunidade (que poderia traduzir-se como seguidores, massa social, área geográfica, etc) interessada nele. O clube vive de cobrar entradas para assistirem aos seus jogos, às televisões por os retransmitir, aos patrocinadores para que ocupem, com as suas marcas, as camisolas e os suportes publicitários. Por norma, recebe subsídios de instituições públicas por projectar a imagem da comunidade que representa e pelo valores positivos que o desporto congrega. Todos os investimentos se devem a uma implantação popular que gera a repercussão das mensagens transmitidas. O interpretar de como se baseia a sua relação com a comunidade é o que eu entendo como parte da Visão que um clube deve definir. Um clube pode entender que o que o vincula à sua comunidade é oferecer-lhe êxitos desportivos que a tornam orgulhosa, ou então assumir-se como parte de uma obra social de uma instituição, ou ainda posicionar-se como uma organização dedicada a formar jogadores para o qual precisa de uma atracção em forma de equipa profissional. Em qualquer caso, é imprescindível que defina qual é a sua Visão.

Missão: são os objectivos estratégicos nos quais o clube se fixará para desenvolver-se no âmbito de uma actividade, uma vez definida a Visão.

Valores: são os padrões de funcionamento de acordo com os quais desenvolverá a sua Missão.

Chegados a este ponto, alguns pensarão “tanto trabalho para enfiar a bola num cesto”, enquanto outros poderão opinar que “é tão óbvio que não percebo porque se enrola tanto no assunto”. Mas o certo é que as árvores costumam encobrir o bosque e o ritmo vertiginoso a que se desenvolve a actividade num clube faz com que, muitas vezes, se esqueça o verdadeiro sentido da sua existência.

Quando quem dirige o clube (presidente e conselho de administração ou direcção) determina os pontos anteriores, deverá montar-se uma estrutura que se adapte aos objectivos. Deveriam fazê-lo de forma lógica, de cima para baixo, com cada responsável a escolher os colaboradores que mais se adequam às suas necessidades. Subentende-se que o normal é encontrarmos uma estrutura pré-existente, mas não deveríamos esquecer qual é o sentido lógico da formação da dita estrutura.

Toda esta explanação serve para chegar ao verdadeiro tema do meu artigo: a estrutura deve-se adequar ao que o clube (com máximo expoente na sua equipa profissional) necessita que esta lhe forneça. Não se trata de uma tarefa fácil. Há muita gente que percebe de negócios, também há muita gente que percebe de basquetebol, mas realmente conheço muito poucas que entendam do “negócio do basquetebol”, ou, dito de outra forma, de todas as actividades administrativas e técnicas que exijam conhecimentos mistos de ambas as fontes e de como se encaixam umas nas outras.

Quando um clube consegue ter todos estes aspectos definidos, logra uma vantagem determinante sobre aqueles que não o fizeram previamente. Torna-se capaz de tomar decisões a médio e longo prazo sem se ver arrastado pela espiral criada pelos resultados. De entre todos, os mais favorecidos na sua actividade são os treinadores e jogadores, que contam com um ambiente concebido para maximizar o seu rendimento, tanto nas condições de trabalho, como nas contratações realizadas.

Uma parte importante de conhecer o “negócio do basquetebol”(o que vale para qualquer desporto) é saber que não existe uma fórmula infalível. Em oposto a outros negócios onde várias empresas podem conviver com sucesso, no desporto só um ganha, embora vários possam ter trabalhado bem. Mais, pode dar-se o paradoxo de que mesmo que nenhuma equipa tenha trabalhado bem, ainda assim, se tenha um vencedor.

De qualquer maneira, e ainda que possam existir alguns tropeços pelo caminho, a consolidação de uma estrutura lógica e capacitada é, a longo prazo, a melhor forma de optimizar os resultados de uma organização.

Não sei se parecerá demasiado filosófico, mas resume-se a isto: saber o que queremos fazer, buscar os melhores (de cima a baixo) para o fazer e evitar cair pelo caminho.

traduzido por Luís Filipe Cristóvão

Temos selecção

Na noite chuvosa de ontem, ao fim de noventa minutos de jogo, Portugal percebeu que, afinal, há futuro para a selecção. Talvez alguns comentadores tenham ainda a nostalgia do discurso sobre tudo-menos-futebol-que-se-joga-dentro-das-quatro-linhas do Professor Queiroz, mas, na verdade, é dentro de campo que se demonstra o que pode ser feito pelo nosso futebol.
Paulo Bento chegou ao leme da selecção e a sua primeira opção foi colocar os jogadores nas posições onde podem render mais. Os resultados estiveram à vista de toda a gente. No fundo, não é preciso pensar muito para perceber que temos um guarda-redes de nível europeu em Eduardo, temos uma dupla de centrais de um dos melhores clubes do mundo, um lateral esquerdo que será um dos maiores do mundo logo que sair para jogar num campeonato competitivo e, pelo menos, duas sérias opções para jogar na lateral direita (João Pereira e Bosingwa). Para o meio-campo, temos um trio de trabalhadores-criadores de fazer inveja a muitas selecções. Meireles, Moutinho e Martins poderão não ser, individualmente, craques para a posteridade, mas têm todos uma dupla característica que é essencial no futebol moderno: qualidade técnica e capacidade de trabalho. Na frente de ataque, para além do melhor do mundo, temos um provável segundo melhor do mundo em Nani, e opções para ponta-de-lança como nunca tivemos antes, com a diversidade de poder escolher entre jogadores como Hugo Almeida (um pinheiro que corre), Postiga (na pressão e no jogo de equipa) ou ainda Liedson (se estiver em forma, é um oportunista de primeira). Para além do onze, temos ainda boas opções para o eixo da defesa e para o meio-campo.
Ou seja, andámos dois anos enganados a pensar que era o fim da selecção? Muito provavelmente, não. Neste momento temos conjunto suficiente para não depender de nenhuma estrela solitária (ao contrário do que pensa Queiroz) e a opção por Bento, um jogador e treinador de equipa, é a que faz mais sentido para conseguir retirar dos jogadores disponíveis o seu melhor.
No final do encontro de ontem, vários jogadores elogiaram os poucos dias com Bento, sempre com um sorriso nos lábios. Já não se via alguém sorrir com vontade na selecção há muito tempo.
Temos selecção.